«Trust that travels» -Tre grep for global tillit i praksis

Stålforventninger 

Noen steder møter du tunge og solide låser, kameraer, høye gjerder og vakter før du i det hele tatt rekker å komme inn i en bygning. For norske forhold er sikringen av hjem og kontorbygg langt mer beskjeden og mindre omfattende. Forskjellen sier også litt om ledelse av flernasjonale team. For hva er det vi egentlig tar for gitt, når det gjelder tillit, og forhold rundt kontrollbehov?

En lås forteller først og fremst noe om behovet for å beskytte det som befinner seg bak døren. Den gir ingen enkel forklaring på menneskene som bor der. Risiko, omgivelser og erfaring spiller inn. Som ledelsesmetafor gjør den likevel noe abstrakt litt mer håndgripelig: Vi bygger systemer og antakelser om hvordan vi selv og våre medarbeidere kommer til å handle.

Det samme gjelder inne på kantina og kontoret. Adgangskort, prøvetid, godkjenningskjeder og eskaleringsregler er eksempler på konkrete former for implisitte forventninger. Disse forventningene kan sees i sammenheng med risiko, ansvar og dømmekraft, også på et institusjonelt tillitsnivå. Samlet utgjør dette et slags mentalt og ubevisst operativsystem. Det er kanskje kjent at i mange arbeidsanlegg og kontorer rundt om i verden, vil hverdagen innebære langt flere kort, nøkler og tilgangsløsninger enn her hjemme. For noen kan dette være en helt naturlig del av de daglige sikkerhetsrutinene. Mens for andre kan en leder som setter kontordøren sin på gløtt, virke veldig uvant.

Tillit er derfor en forutsetning for styring, med praktiske konsekvenser. I bunnen påvirker det fordeling av beslutningsmandater, hvor mye og detaljert dokumentasjon som kreves, og hvor raskt en beslutning kan omsettes til handling. Tillitsnivået setter også de uformelle rammene for samhandling, hvordan usikkerhet blir møtt, utprøving av ideer og eksponeringsgrad av risiko.

Tydeligere forutsetninger for tillt

Vi vet at forventninger til selvstendighet, hierarki og direkte kommunikasjon kan variere mellom team og virksomheter seg imellom. Men disse gjennomsnittene vil alltid ha langt høyere variasjoner når man ser disse i et globalt perspektiv. 

Sett i norsk kontekst er lederens ansvar og funksjon fullstendig implisitt og «åpenbart». Likevel kan nyansatte fra andre bakgrunner oppleve et helt vanlig krav om ledergodkjenning tolkes ulikt. For selv om Norge kanskje ikke er det markedet der det selges mest av tykke adgangsdører, eller der man finner de mest rigide sikkerhetsbarrierene, så kan slike prosedyrer likevel oppfattes annerledes. Fordi en vanlig oppfølgingsrutine kan faktisk tolkes som en funksjon av kontroll og overvåking, noe som da er både vanlig og legitim praksis i andre markeder. Høyt tillitsnivå  kan også fremstå som et fravær av godkjenningsrutiner, eller som manglende oppfølging og retning fra ledelsens side. Derfor bør ledere i multinasjonale kontekster utvise mer klarhet på hva de ulike rutinene faktisk betyr og ikke betyr, for nye markeder og teammedlemmer.

Det samme gjelder oppfølgingsrutiner hvis målet er å holde disse stabile og uendret når de skal eksporteres på tvers av markeder. Dette gjelder især distribuerte team. Her må virksomheten også tydeliggjøre hva oppfølging egentlig er ment å sikre. Vil det forventes å jobbe like selvstendig, relativt til det nye prosjektteamet i Bangalore? Og når skal en mellomleder involveres i Madrid? Hvilke avvik krever eskalering for backend-teamet i Gdańsk? Samkjøring og felles forståelse rundt tillit og styring vil her gi et langt bedre grunnlag for effektiv ansvarsfordeling, sammenlignet med at man antar at alle tolker prosedyrene helt likt.

Selv med vidåpne dører kan det ta tid å forstå det reelle nivået av tillit og ansvar.

For den nye kollegaen vil de implisitte forventningene og verdiene først komme til syne når en endring foreslås eller når et avvik meldes. Slike situasjoner vil her fungere som viktige holdepunkter, som hjelper med å forstå hvordan organisasjonen faktisk opererer.

Hva regnes egentlig som innafor, hva vil bli utfordret eller dårlig mottatt, og hva blir belønnet? Når arbeidskulturer varierer så mye mellom markeder og kontorer globalt, vil svarene ofte forme medarbeiderens oppfatning av de faktiske spillereglene. Derfor blir det vanskeligere å ta initiativ når det er uklart hvilke beslutninger som krever godkjenning fra høyere nivå. Tilsvarende bør de som melder fra om avvik, møtes med en forutsigbar og informert respons som tar høyde for at normer for hierarki og beslutningsmyndighet kan variere betydelig.

En god oppstart vil dermed bli enda bedre ved å samkjøre ansvaret tydeligere, med de forventningene og beslutningsrommene dette måtte innebære. Skap derfor mer rom for spørsmål og utprøving, samtidig som dere bygger klarhet rundt selvstendig arbeid, og når det vil være naturlig å involvere andre.

Her til lands er det lett å støtte seg på uttrykket «det ordner seg!». Men dette uttrykket og konseptet er i seg selv svært vanskelig å oversette med mening og kontekst i behold. Det kan gjerne signalisere tillit og trygghet i norsk kontekst, men i globale team må det følges opp av avtaler og rutiner for oppfølging som er kalibrert og mer meningsbærende lokalt.

Poenget blir her for ledere å ta grep som gjør forutsetninger for tillit langt mer synlige, samtidig som de kalibrerer oppfølging og tilbakemeldinger til de faktiske lokale risikonivåene. Tillit betyr ikke at alt ordner seg av seg selv, men det betyr derimot mer uttalte forventninger, handlingsrom tilpasset til andre kontekster og markeder, og en felles forståelse av prosessgang og retning. På denne måten vil et velfungerende team kunne disponere den friheten og ansvarsrammene som trengs for å skape vekst.